ERP如何升级切换？需要注意哪些事项？看看湖南天闻的做法！
时间:2020-11-17 14:31 来源:《印刷技术》 作者:陈骁 点击:
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本文将着重介绍新协同生产管理平台，会从公司生产规模与组织架构、EPR系统建设历史概况、系统更换背景、系统切换、系统切换达到的效果等5个方面进行介绍。
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笔者就职于湖南天闻新华印务有限公司，负责公司网络管理工作，在ERP系统领域并没有什么高深的见解，只是很幸运地参与了公司ERP系统的统筹规划，从头到尾负责了项目的落实，很高兴与大家分享公司ERP系统项目建设的过程和转变，本文将着重介绍新协同生产管理平台，会从公司生产规模与组织架构、EPR系统建设历史概况、系统更换背景、系统切换、系统切换达到的效果等5个方面进行介绍，希望能对大家在ERP系统的建立、运行、升级改造上有所启发和帮助。
ERP系统内产品有教材、教辅、图书、期刊、报纸、超市产品。2019年订单数为7400余份，品种7000余种，总共完成3.42亿册（份）的生产。
公司年生产能力为彩色印刷2900万色令、书刊印刷400万令、印后装配400万令。2019年实际完成产量为彩色印刷1984万色令、书刊印刷332万令、印后装配354万令。
公司拥有长沙、邵阳两大生产基地。其中长沙基地设有轮转印刷分公司、彩印分公司、装订分公司3个分公司及湖南新华精品印务有限公司、长沙新华防伪印刷有限公司、湖南省新华实业发展有限公司3个子公司。
需要说明的是，为清晰地进行分析对比，本文中的组织构架状况均采用2019年期末的静态时点。
✦ 2016～2017年，正式切换至新协同生产管理平台；
✦ 2018～2109年，开始着手半成品系统的调研与无线WIFI平台的升级改造；
✦ 2021年，准备实施新成品出入库管理、新成品发货管理等模块。
图1为公司经营、生产、结算的大致形态。从表中可以看出，公司主要业务归属分为两块，一块为集团（即湖南天闻新华印务有限公司）业务，另一块为精品（即湖南新华精品印刷有限公司）业务。
从流程结构上看，蓝色为业务流程，绿色为生产和统计流程，黄色为计价结算流程，这3个流程的数据在ERP系统中都相互关联。
从业务分类流程上看，每单个业务流程的经营、生产、结算环节上涉及到的部门很多，协调、沟通起来繁琐，导致在生产压力大的情况下，须不断增加人手，以确保生产协调管理工作的顺畅，所增加的人员绝大部分时间都会耗费在基础信息的沟通和协调上，无形中降低了工作效率。事实上人员的增加，并没有根本解决公司在生产流程管理上的问题，单纯靠人来做重复性繁杂的工作，并不科学。
从ERP生产流程上看（图1最左边的列），在系统中单据穿插的部门非常多，例如，精品业务下的社会业务中，订单开制是精品部门，而到了传票开制和机型排产又是集团部门，到了机台排产又变成了精品部门。可以想象，如果某个订单需要改机型、更换车间，或临时发外加工等特殊情况，根本就无法高效地安排生产，无法加强各个生产车间内部的管理，实际生产中我公司这种情况还不少。
从计价结算流程上看，由于业务、生产上的流程节点、涉及部门都比较多，就算是频繁沟通，也无法有效保证信息的完全准确，更多时候只能单靠经验来判断和处理。这种情况下，就无法保证每张订单开制的数据完全准确，容易造成ERP系统数据在订单开制时的错误，加上结算口过多，更容易导致订单结算时的数据问题，会增加错结和漏结的风险，对结算人员的工作效率与质量就会有更高要求，加大内部对账难度。
在企业生产成本越来越高、产品结构越来越复杂、客户对质量要求越来越严格、产品交货周期越来越短的当下，印刷行业要提高企业的整体竞争力，在生产经营管理上必须上升一个新高度。
如何在生产经营过程中，梳理企业的相关流程，制定相应标准，更好地组织、安排协同生产，如何对各种类型的产品进行合理有序排产呢？
我公司早在十余年前就已思考过，ERP系统怎样满足这些需求。当时的ERP系统并不能给我们满意的解决方案。幸运地是，在我公司近15年的ERP系统使用过程中，积累了较多的经验，对ERP系统有了更深的理解和认知，悟略ERP系统也在这十余年间突飞猛进，对于我们在业务销售、生产运营、财务管理等方面的实际需求，实现企业管理流程扁平化、管理方式标准化、生产过程效率化、生产要求精细化、数据表格多样化的种种设想都给出了高效且安全的解决方案，坚定了我们更换新协同生产平台的决心和信心。
首先必须列出企业目前存在的所有流程，让所有相关流程人员都详细、全面地提出自己的需求，使前期调研工作全面充分，这样后期能更好、更快捷、更有效地制定和优化相关方案并实施。
在这方面的工作中，公司领导的直接参与对提升调研工作的整体质量至关重要。ERP系统在企业应用的深度根本取决于领导的态度，所以说ERP系统建设其实是一把手工程。另外，在核实各部门的需求时，一定要有部门领导的签字确认，形成调研记录文档。如果这项基础性工作没有做到位，最后就会出现需求偏差的情况。
最可怕的是在整个框架搭建好之后，甚至启动运行之后，又要进行二次需求的变更，甚至要改动整个框架流程，这样就会造成项目的滞后，甚至停滞。
必须根据企业的自身规模，搭配合理、经济、高效、可靠的网络环境，确保ERP系统运行顺畅。图2是我公司简化的网络拓扑图，首先按需求将内网分为生产网络区、办公网络区、生产无线网络区、印前网络区等，核心交换设备上设置相关策略、规则进行管控。外网出口至互联网有2条出口线路，一条为电信100M光纤，一条为公司内专线。除此之外与公司设在市内的办公区之间通过数字链路进行互连（外连办公网络区）。
为什么说必须根据企业的自身规模搭配网络环境呢？因为IT业内有句行话叫：没有最好只有更好，没有最贵只有更贵。IT建设是一个持续过程，无法一步到位，只有对企业的自身网络环境、结构、数据等了解通透后，才能制定并实施合理、经济、高效、可靠的网络建设方案。在整个网络内，数据的传输、通讯的安全保障、服务器的资源使用等，与网络建设密不可分，需要提前规划设计，例如整个网络数据的吞吐量、网络节点数量、业务并发数、网络传输时延等问题。网络功能和架构不仅需要考虑有线内网、有线外网、无线内网、无线外网的支持，还需要考虑后期扩展，例如VPN、专线链路、企业云等。
就ERP系统而言，高效、稳定、安全、可靠的网络环境是为了让ERP系统操作人员，特别是机台无线反馈人员更好地使用ERP系统。如果出现因网络原因造成数据传输缓慢，甚至数据丢失的问题，那么就会导致整个ERP系统的失效，所以说网络建设至关重要，因为其是所有应用系统最根本的基础。
实施的重心应该放在流程优化上，敢于改变，做好“标准流程的构建”。流程的优化或重构，需要融入企业自身的思想，将管理与系统结合起来，将观念与理念区分开来，如果仅仅是描述原来的管理流程，那么上线后的系统仅仅是一套功能性软件，无法成为管理平台和工具。我公司ERP系统在实施时，每一项功能或流程的制定都是先抛开软件，确立正常流程和可变性因素后，让系统来配合我们完成实施方案。要达到管理目的，不一定完全需要在系统内解决，因为最后管理目的一定是通过系统内、外结合来实现的。
比如我们的业务生产控制流程改造，前期我们建立的是一个标准业务生产控制流程（如图3），其中有业务中心、计价中心、生产控制中心、车间生产中心，这4个中心的最基本职能涵盖了我们从业务接入到生产交付的产品生命全周期，但我们最后实际在ERP系统中使用的流程又有一些不同。我们将系统外市场业务和系统内业务进行了区分，将所有的系统外市场业务纳入严格的报价审批流程中，并将价格审核的流程前置（也就是将计价中心跟业务中心进行了流程上的重构），但对于系统内业务来说，我们选择的是将价格审核后置，将计价中心放置在车间生产中心之后，让订单直接开制并安排生产，事后再进行工序核价。对于系统外市场业务价格审核前置，不仅可以适当转化结算人员的一部分工作量，提高结算人员的工作效率，还可以把控市场业务价格，确保业务利润率。而系统内业务价格相对固定，无须逐单反复核算，将系统价格审核后置，节省了有限时间，便于及时排产，可有效提高生产效率。
项目推动过程是对企业执行力的验证过程，也是对企业管理的变革过程。在推动过程中，流程结构的调整会发生很多全局与局部利益的矛盾，多劳与少劳的不均，老习惯与新要求的冲突，这些情况都会导致出现各种各样的问题。因此，系统管理员的角色非常重要，其是整个项目的纽带，既要让系统达到管理的目的，又要将系统标准化建立起来，更要去提高操作人员使用的便捷性。只有做到这3点，才可以更好地将项目实施完善。
我公司进行的生产模式改变，是一个复杂、庞大且十分具体的工程，不仅要有企业内部人员的互相协调配合，还要有企业外部人员（系统的实施顾问）的推动，因为有些具体问题由实施顾问提出或评判会更加有利于整个项目的完善。实施顾问需要满足以下几点要求：
其实选一个优秀的实施顾问真不是一件容易的事情，因为软件只是系统建设的一部分，而更多地在于怎么去实施，怎么实施好。实施顾问满足上述五点条件后，相信一定会使整个ERP系统项目从推动、实施到落地更顺利、高效。
通过结构调整和模式转换，在公司组织结构上进行了如下重构：
③公司之前因种种原因分解的2个印前、2个轮转印刷、2个平张印刷、2个装订四大工序，陆续合并，实现了同类工序全面整合。
我公司通过改变结构实现了管理层次扁平化，有效降低了管理成本，提升了管理效率；减少了同工序产品在不同生产单位之间来回调动与调整的情况；生产设备产能上的整合，让生产规划更加合理，场地利用率和生产协同上更加通畅；制度、薪酬的并合，让考核更加完善，同工序员工收入更加平衡，更便于企业统一管理。
(1)完善印前晒版、印版交接、质检、工艺、数据反馈等流程
①通过改变晒版驱动条件，从以前的提前备版，到目前的印刷排产驱动印前即时出版，有效降低废版率。
②通过生产部对所有印件提前做全面的生产主计划，统筹调度，有效降低翻版补印数。
通过付印条件管理，在生产排产之前就解决稿件和物料是否齐全的问题。我公司采用的是二级调度模式，之前生产调度需要频繁地与印前质检和纸张库管确认每种产品的纸、稿、文件等是否准备齐全，而现在能通过付印条件前置管理，生产调度在分配计划的同时就可以看到各个作业的纸、稿、文件等状况，车间调度还可以根据纸、版的实时情况进行调整与规划，生产上有效避免了机台等版、等纸的情况发生，能提高设备有效利用率。
建立工艺单开制标准、设备资源产能标准、排产反馈整合标准、报表汇集标准等。
(2)结合企业规定在ERP系统中制定标准流程，并在系统中建立评判规则
比如，图4为业务报价流程，将价格审核流程进行了前置，并重新定义了流程节点与规则，确立了合同审批节点，统一了报价单格式。这样不容易造成报价的误报、漏报，大大降低了订单开制错误率，有效避免了因订单错误原因导致的结算问题。
将公司制定的标准和规范作为系统基础数据的依据，将需要达到的效益作为系统评判的条件。系统根据数据与条件自动进行折扣率的计算与评判。
我公司之前布置的是有线网络，更多的是连通企业各部室之间的局域网，仅供办公需求、系统数据传递；而现在的ERP系统是结合使用无线网络+有线网络，ERP系统连通的是企业各部室的流程、生产调度、物料转运、车间调度、物料人员、班组人员、统计人员等，是生产指令传达、物料反馈、产量反馈之间的一个数据交互。从下面几点可以看出，ERP系统加入无线网络后，可以达到很好的效果：
②实现端到端的计划、执行与管理，去除多余的中间层，实现扁平化管理，使纵向管理高效化；
③为部门资源整合、人力资源优化等奠定了基础，使横向管理协同化；
④消除了不必要的时间浪费，减少了沟通成本，使精细化的数据结构为智能制造提供了基础。
在生产车间的待排产列表中（如图5），能清楚地知道每个产品的大配套和小配套情况（如纸、稿、版、封面、正文、其他完成状态的实时体现），不仅实现了印前、印刷、印后、装配、成品发货之间的整体配套协同，还实现了印刷环节中版、纸等物料与印刷的协同，印后覆膜、折页、配锁、手工等辅助工序与装订主机台之间的协同，这样就避免了印版的浪费、机台等版等纸的现象，减少了印刷、装配等生产单位在沟通协调上的内耗，实现了数据之间的高度实时共享。
图5 生产车间的待排产列表
主工序采用平板电脑实现生产指令接收、作业产量即时反馈；平板电脑上可以实现接收指令、产量反馈、查询作业及生产报表；机台人员主要操作就在“开始、生产、操作、挂单、搬运”几个按钮上，解决了反馈数据的繁琐操作。机台反馈数据实时、准确地体现出来，更好地让公司一级生产调度以及车间二级生产调度准确掌握上机产品的实时生产情况。图6为平板电脑界面。
之前生产车间所提供的日报、月报等报表样式都各不相同，在收集、整理后还需大量时间进行人为二次加工汇总，造成公司统计生产数据时，准确率低、时效性差。在项目实施中，我们将图7中的所有报表进行了统一规范，实现了财务、生产分析共用一套机台实时反馈数据，使数据源单一、准确、实时。同一份源数据供多部门使用，使各报表衔接紧密，有规划、成体系，让工资结算和成本核算都能放心使用，给业务承揽、生产外协提供了可靠数据。
ERP系统是一套庞大而复杂的系统，要用好需要企业投入各种资源来配合。企业需要从规划操作流程、建立相应标准、落实责任制度等措施来配合执行。当企业将自身的流程、标准、制度与ERP系统融合后，会给企业带来更精细的管理、更清晰的流程、更高效的生产、更明确的责任、更准确的数据，能及时发现企业在运转时的各种矛盾与问题，可以更有针对性地去解决与处理，从而提高企业在市场上的竞争力。但ERP系统从实施到产生效益，是一个持续改进的过程，不可能一蹴而就。就好像一个新生婴儿，从出生到成才，为企业付出，需要一个过程，在过程中，更需要管理者、使用者的用心呵护。
作者｜湖南天闻新华印务有限公司 陈 骁
本文刊登于《印刷技术》2020年第11期
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