很多企业在准备上马ERP项目之前，忽视了对ERP项目整体和长期的规划，往往的做法就是，让各部门自己写需求，然后汇总一下直接拿来招标。殊不知这样的做法有两个弊端，第一，各部门站在自身的立场提出的需求，没有明确的目标，很少能顾及到在整个流程中与其它部门的衔接，不关注整体流程而只聚焦在本部门所需要的数据上，各自为战。如此导致对ERP的需求集中在具体问题的细节上，缺乏对项目整体框架和流程的规划以及长期目标的确定。第二，过于集中各部门的具体需求，可能导致本末倒置，一开始就把精力放在解决具体问题上，不重视软件公司的经验，结果就是把本公司现有的流程由手工克隆到了系统中，或者由现有系统复制到新系统中，传统的管理本质没有改变。
 

很多企业考虑将ERP项目分期实施的出发点是预算有限，并且对ERP信心不足。ERP项目分期实施有利于企业将长期的整体目标分解成短期具体阶段目标，依托于软件供应商为企业规划的分阶段实施计划及流程方案，项目推进过程中可快速实现阶段目标，采取各个击破的方式，可有效缩短整体实施周期，并且通过阶段性的成果总结，更可鼓舞士气，增强信心，为项目的顺利推进打下基础。同时，企业通过与软件供应商的前期磨合与适应项目实施的节奏，更可针对实际情况提出更具价值的需求，提高二期项目的含金量与成功率。还有个能看到的好处就是，企业无需一次性投入相对较高的资金，减轻企业财务压力并相应的降低风险。

ERP项目分期实施的劣势就是，若企业没有很理性的评估确定分期实施的方式，会无法通过流程再造手段改变企业现有的管理本质，更无法达成项目前期规划的整体目标。分期实施的方式不当带来的问题后文会详细展开说明。
 

首先要了解一下，印刷行业应用的ERP有哪些类型？

目前市面上针对印刷行业的管理系统，根据其管理的颗粒度划分，主要有两大类型：

一类是基于单据管理的系统，有的也称为ERP，其实是基于单据管理的MIS系统。其本质是基于单据的管理，有的企业也称之为开单系统。这类系统又分为软件供应商提供的系统，企业自己开发或者外包软件供应商开发的系统。其管理比较粗放，应用比较简单，基本上就是开单，月底做各种统计，至于每个工作角色开单的依据或者做每一项工作的依据并不清楚。这类系统的上线应用前不会涉及到企业的业务流程再造，基本为操作培训。所以上线周期一般比较短，费用较低。最常见的例如业务部门开一张单，这张单有的直接就发到车间了，有的是先流转到生产部门，生产部门再新开一张单，发到车间，没有产品档案、半成品档案、作业分解等核心功能，只是做了表面工作。

另一类是基于流程管理的系统，是由印刷行业专业的软件供应商，根据标准ERP的理念，结合印刷行业的特征和基于当今信息社会企业管理的先进理念设计和开发的ERP系统，例如北京悟略科技的方略印刷ERP，其本质上具备如下特征：

1、管控的是每个流程节点的工作角色每条的工作任务的完成情况，而不是一张张的单据，因为每张单据上可能承载着数十条的工作任务。

2、基于流程管理，前一个流程节点的工作结果，是后一个流程节点的工作依据，前面一个流程节点没有完成的工作，后一个流程是不能工作的，这区别了开单系统，一上来就是开单。

3、流程管理的系统，在上线应用前，首先要求的必然是企业的业务流程重组工作，没有业务流程重组，系统不可能真正上线使用。

4、流程管理的理念，必然要求企业在业务流程重组的基础上，流程的扁平化，组织的扁平化，流程的前置性和工作角色的专业性，例如将后端流程多个角色重复做同样一个工作任务的工作，移到流程的前端，由专业的人集中完成。

5、在企业的管理侧重点上，由手工管理或者基于单据管理的部门职能为主，改变以工作流程管理为主。

基于单据管理的ERP和基于流程管理的ERP，在印刷企业最典型的应用区别案例：

第一类基于单据管理的系统，因为没有产品BOM结构和基于BOM的部件工艺路线，无法分解订单的作业，对于多部件的产品，有的系统将所有部件的工艺路线均罗列在一张单据上，在生产排程上，排的是工单，或者是工单的工序，信息较为模糊，也必然要求一张工单不能有多个产品，一张工单不能有相同的工序，否则无法区分。这也是很多的企业在上ERP之后，车间的生产反馈人员到处去找纸质的工单，拿到机台上去扫描后再输入、反馈进度的原因。因为那么多的工单，系统根本不知道机台上完成的是哪一个张工单的部件工序作业，为了让系统能识别，让反馈人员及时输入，开发商采用了在工单打印时打印条码，车间的机台扫描纸质工单上的条码让系统从千万张工单里面通过条码比对，找到与车间扫描一致的工单的方法，进行车间的反馈，这其实是较为落后的一种管理理念和陈旧的信息处理技术，其落后的本质，就是基于单据的管理，无法细化到作业任务的管理。

第二类，基于流程管理的ERP，例如方略ERP，在强大的产品BOM和部件工艺路线的基础上，对订单中每一个产品的各个部件的作业，根据部件的工艺路线进行了最细颗粒度的作业任务分解。对于生产计划和车间执行，所有的工作任务均细化到了与机台上实际的每条工作任务相匹配，例如某个产品的某个部件的正面印刷，反面印刷，正面表面处理，反面表面处理等，如果正面和反面需要印刷多次的，还细化到了正面的第一次印刷，第二次印刷等。这样生产任务的安排上，排的是机台上实际干活的每条的作业，机台上通过工作电脑能实时看到当前生产调度安排的作业，并能及时对着每条工作任务反馈作业的进度，并不需要拿着工单通过所谓的扫描条码让系统去找工单反馈进度。
 

ERP项目的分期通常有两种方式：第一种，全面覆盖，再全面深入。即一股脑的将所有模块上线，但应用程度不深，留待后期再做深入实施；第二，做一块，精一块，步步为营，再全面覆盖。即按照模块逐一实施上线，每个模块做深做透之后再进行其它模块的实施。

对于不同类型的ERP，由于天生本质上的差异，其分期原则也是不一样的。

第一种情况，基于单据管理的系统，由于不涉及企业的业务流程重组，各个应用角色基本上是对单据的使用培训，上线周期短，既可以全面上线各类单据，也可以将不同的单据分成不同的阶段上线，例如先上部分单据，后上另一部分单据。是从职能管理角度出发，传统的粗放管理的本质没有改变。

第二种情况，基于流程管理的ERP，其实施过程伴随着企业流程的再造，流程的再造是在项目推行的过程中完成的，二者相辅相成。若采用第一种方式，即每一个模块都有涉猎，但不深入，想着第二期再做深入，如果想实现流程的再造，就要先做简单的，后期再来推翻重构流程，这显然是不现实的。也就是说，流程再造是不能分步完成的，在实施的过程中必须要保持流程的完整性，后续再去完善细节，所以专业的ERP实施，应该是步步为营，本质上是从流程管理出发的精细化管理。